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“El liderazgo será la competencia más valiosa de la próxima década.

Mientras la inteligencia artificial transforma la manera en que trabajamos, existe una capacidad que seguirá siendo irremplazable: la de inspirar, desarrollar personas, construir confianza, ejercer el pensamiento crítico y conducir organizaciones con discernimiento y propósito. Los conocimientos abren puertas. El liderazgo transforma el futuro de quienes los ponen al servicio de los demás”.¹

En mis trabajos me he ocupado extensamente del tema liderazgo como un elemento del conocimiento que integra el subsistema Conflicto de la Fase de Análisis del sistema de Análisis y Gestión Estratégica de Conflicto (AyGEC), cuyo Eje movilizador es la Deconstrucción del Conflicto².

En esta misma página, me he referido al tema para responder al interrogante acerca de qué es liderazgo, a sus diferentes modelos elaborados por la doctrina más cientificista, y a su relación con la labor de un juez³; pero la curiosidad me llevó a coleccionar una serie de artículos periodísticos publicados por el diario La Nación que aportan nuevos enfoques en un plano más relacionado con el talento directivo, consejos para una mayor eficiencia en la alta dirección⁴, rasgos negativos y positivos y miradas sobre el futuro.

El liderazgo y la conducción de equipos

En el primer aspecto se destacan Eugenio Marchiori y Stephanie Vozz, que comparten el mismo espacio para señalar algunas conductas valiosas que se convertirían en verdaderas lecciones de liderazgo y de manejo de grupos, y de marcar errores al delegar tareas. Marchiori recurre a la serie «Merlí» para mencionar conductas valiosas: una, sería ayudar a desafiar los paradigmas establecidos y estimular la capacidad crítica de sus dirigidos como la clave para el crecimiento; otra, es dar apoyo y seguridad a sus colaboradores; una tercera es proteger al equipo no permitiendo interferencias desde afuera y haciéndose cargo cuando algo no sale bien; y, por último, ser implacable contra el bullyng, que mina el clima de trabajo, la confianza en el equipo, y destruye el espíritu de las personas. Vozz, a su vez, dice que los errores más comunes que cometen los líderes al delegar tareas son: no entender la importancia de la tarea y su impacto, hacer el pedido incompleto, olvidarse de establecer las expectativas sobre lo que hay que lograr, no establecer controles a intervalos regulares y no aprovechar la tarea delegada para dar lecciones que surjan de la misma sin olvidar de felicitar al empleado por su aporte⁵.

Harvey Deutschendorf refiere los siete hábitos de los líderes que tienen mentalidad firme, señalando que no se trata de algo con lo que se nace, sino características que se pueden adquirir:

1. Manejan sus emociones: se trata de “una sensibilidad fina hacia los demás que les permite saber en quién puede confiar y en quién no”.
2. Confían en sí mismos: “continuamente expenden sus propios límites y superan sus temores”.
3. Eligen sabiamente con quien asociarse: “… se juntan con otros que piensan en positivo y abren caminos”.
4. Enfrentan sus temores y actúan: “para ellos, el fracaso es no lograr algo importante por haberse dejado dominar por sus temores”.
5. Dicen no cuando tienen que hacerlo: “sin sentir culpan ni dar respuestas contradictorias o excusas.
6. Tienen autodisciplina: “ tienden a cuidar de su salud y bienestar”.
7. Son independientes y no se comparan con los demás: “lo que los mueve son sus metas bien definidas, asumen plena responsabilidad por sus decisiones y resultados y no cargan la culpa en otros cuando las cosas salen mal”⁶.

El manejo de la pandemia del coronavirus -que sirve de modelo de manejo de crisis- le permitieron a Luisa Corradini⁷ señalar a la empatía, sinceridad, franqueza, determinación, reactividad y anticipación como rasgos de un nuevo liderazgo. Entre los ejemplos de rasgos de «sinceridad y empatía» cita a la canciller alemana Ángela Merkel, que fue capaz de lograr que la sociedad “supere las fases de negación, cólera y desconfianza que aparecieron en el resto del mundo.” La «determinación» es el rasgo sobresaliente en la presidenta de Taiwán, Tsai Ingwen, que aplicó 124 medidas para bloquear la propagación del virus sin necesidad de recurrir al confinamiento. Jacinta Ardern, primera ministra de Nueva Zelanda fue la primera que explicó «sinceramente» el nivel de alerta máxima al que sometería a su país y actuó con «determinación» para someter a los neozelandeses a una rigurosa cuarentena de 14 días a quienes regresaran a su propio país, explicando las razones y los detalles. Katrin Jakobsdottir, primera ministra de Islandia mostró «anticipación» ofreciendo tests de detección temprana a sus ciudadanos, y «determinación» para cerrar liceos, universidades, piscinas, salas de deportes, cines, bares y restaurantes mientras guarderías y escuelas primarias permanecieron abiertas. En Finlandia, Sanna Marín, la primera ministra más joven del mundo, exhibió «empatía y anticipación» recurriendo a influencers de redes sociales para concientizar a la población porque, argumentó, “no todos leen los diarios”. Finalmente, las primeras ministras de Noruega y de Países Bajos Erna Solberg y Mette Frederiksen, respectivamente, actuaron con «reactividad» utilizando el original recurso de utilizar la televisión para hablarle a los niños y explicarles por qué era normal sentir miedo. Lo curioso del artículo de Corradini es que, como se advierte, mueve a preguntar si fueron todas mujeres las que se destacaron con estos rasgos de determinación, respuesta que se encuentra al final cuando la autora dice que, con un estilo más marcial, hicieron lo mismo obteniendo excelentes resultados: el canciller austríaco, Sebastián Kurz; el presidente surcoreano, Moon Jae-in; el primer ministro israelí, Benjamín Netanyahu; Leo Varadkar, primer ministro interino de Irlanda.

Estilos de liderazgo: paternalismo, vulnerabilidad y accesibilidad

En materia de sugerencias o consejos, Ana Falbo se refiere al líder paternalista cuyo “principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación por el bienestar de sus trabajadores”, impulsada por la “sensación de tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos”. De esta forma, “mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad”. Sin embargo, este tipo de liderazgo puede limitar el crecimiento del equipo de trabajo y de la propia organización, porque “al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa”; por consiguiente, “si bien un líder paternalista, incentiva y se hace querible, no enciende esa llama sagrada que todas que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. La indicación es, entonces, que este tipo de líder “tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas”⁸.

Harvey Deutschendorf⁹ señala las ventajas que en determinadas situaciones conviene que el líder se muestre vulnerable en el sentido de transmitir que no es infalible. Sostiene que ese estilo de conducción mejorará el ambiente de su lugar de trabajo creando una situación en la que todos se sientan más cómodos y la conducción resulte más efectiva:

1. Cuando se necesita señalar alguna torpeza, esta modalidad logra que la gente se abra en situaciones incómodas.
2. Cuando la creatividad necesita un refuerzo lo mejor es reconocer los propios errores, porque de esa manera se promueve la confianza.
3. Cuando se trata de encontrar la fuente de problemas, porque la apertura para escuchar comprensivamente evita que se mantengan errores que no se revelan por temor.
4. Cuando se trata de alentar el trabajo en equipo, porque el liderazgo abierto y cercano a la gente evita la competencia tóxica y genera más colaboración.
5. Cuando se busca reducir la rotación personal. La gente que se siente emocionalmente comprometida con el trabajo y la empresa y que su jefe lo tiene en cuenta es menos proclive a cambiar de barco.
6. Cuando se trata de evitar una cultura de trabajo tensa o aburrida, ayuda mucho dejar las posturas de estar siempre en guardia respecto de lo que se dice y con quién se dice.

Liderazgos tóxicos: características y riesgos

En cuanto a los liderazgos negativos, Sebastián Campanario se ocupa de los liderazgos nefastos¹⁰. Asociando con estereotipos de series, tiras de historietas y películas, distingue tres tipos:

1. El flotador agradable, “que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos, como el jefe «Pelo punta» del personaje de historietas Dilbert, de Scott Adams, que es un inútil utilizado por sus superiores para evitar el ascenso de rivales más peligrosos.
2. El denominado «Homme de ressentiment» que, como el señor Burns de Los Simpsons, se la pasa “pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos.
3. Pero el que señala como el más dañino de todos es el narcisista, caracterizado por su arrogancia, grandilocuencia y necesitado del halago permanente. Como Michael Scott, el líder de The Office, la elevada inseguridad y la frágil autoestima los lleva a actitudes hostiles con sus empleados.

En un trabajo sobre liderazgos tóxicos y basados en el psicólogo inglés Oliver James¹¹, Hatum y Marchiori¹² describen las características típicas, las fórmulas para reconocerlos y las sugerencias para enfrentarlos. Los psicópatas “son impulsivos y adictos al riesgo. La falta de empatía es su característica más llamativa: actúan sin preocuparse por lo que siente el resto. Son expertos en bulling. Son fáciles de identificar por su prepotencia y por su facilidad de explotar a otros, en especial a los más débiles. Los narcisistas son vanidosos y propensos a la grandiosidad. Se sienten superiores a los demás y quieren dominarlos. Tienen inflada la confianza y creen tener derecho de ser los amos. Se los identifica porque son histriónicos, carismáticos y seductores. Por último, los maquiavélicos son fenomenales calculadores y conocedores de la naturaleza humana. Son expertos en política y adictos al poder. Su capacidad de anticipar el futuro les da el sostén para manipular las personas y los hechos en pos de sus objetivos. Tienden a mantener un perfil bajo y operar sin ser notados ocultándose tras la sombra de un líder visible”. Finalmente, y “para complicar más las cosas, lo habitual es que las cualidades se den combinadas en el mismo individuo” conformando una tríada de características que lastima a las personas.

Liderazgo, empatía y gestión de crisis

En un trabajo clásico de la psicología del management¹³ se señalan las características y riesgos de los liderazgos carismáticos. El carisma se reduce a tres habilidades: la sintonización, que es la capacidad de localizar la frecuencia emocional de alguien y sintonizar con ella; la presencia, que es el arte de hacer que otra persona se sienta, aunque sea por un instante, como la única persona en el mundo; el control narrativo, que es la capacidad de moldear la percepción que se tiene de ellas. Las tres conforman el encanto. El problema es la intención que las motiva, porque ellas pueden ser utilizadas para manipular, explotar y controlar, deteriorando la autoestima, la confianza en los demás y la capacidad de establecer relaciones sanas.

Como contraste, Barassi¹⁴ destaca las ventajas del liderazgo accesible. Sostiene que liderazgo y accesibilidad son sinónimos, no hay liderazgo sin accesibilidad. Un líder accesible es aquél con quien se puede entablar fácilmente una conversación cuya variante más profunda es el intercambio. Otros aspectos de este tipo de liderazgo son la cercanía, el humor y la paciencia. Una virtud que ayuda es entrenar la escucha activa; ello le permite obtener la información que necesita para tomar decisiones. El líder que no escucha no solo es inaccesible, sino que la no escucha refuerza la inaccesibilidad. La accesibilidad tiene una correlación con la adaptabilidad, porque ellas son claves en los procesos de transformación y evolución organizacional.

El liderazgo del futuro: sostenibilidad y transformación organizacional

De cara al futuro, Belén Arce destaca la necesidad de formar liderazgos sustentables reales, que son aquellos que asumen un rol como persona y como cabeza de una organización para satisfacer las necesidades actuales, sin comprometer las de futuras generaciones. Es decir: se trata de lograr los objetivos actuales sin agotar los recursos económicos, ambientales y humanos en el camino. Un liderazgo que piense en beneficios y no en ganancias y que en sus decisiones incluya a las comunidades vulnerables¹⁵.

Durante la IV edición de las Jornadas de Management 2020, durante el año 2017, veintiocho líderes de empresas pasaron por la redacción del diario La Nación a lo largo de seis encuentros, en los que debatieron sobre diferentes temas desde futuro del empleo hasta disrupción de industrias y circularidad. Del comentario a modo de resumen que hace Sofía Terrile¹⁶, se pueden extraer algunas conclusiones en cuanto a las habilidades que deberán desarrollar los líderes del futuro:

1. En un futuro robotizado, el diferencial estará en contar con herramientas humanas, como la empatía y la inteligencia emocional.
2. La capacidad de atraer, desarrollar y retener el talento femenino y de impulsar nuevas políticas con cara de mujer.
3. La necesidad de cambiar paradigmas y repensar modelos de negocios en función de la transformación digital.
4. Desarrollar una visión sobre cómo contagiar el espíritu transformador en la organización.
5. La habilidad para producir el salto de un modelo de economía lineal a una economía circular donde los desechos se reutilizan y las materias primas y la producción se reciclan.

Finalmente, Andrés Hatum¹⁷ tiene una mirada pesimista sobre las teorías del management al sostener que las teorías imperantes hasta ese momento ya quedaban viejas, porque la realidad de las empresas atravesadas por la globalización, la tecnología, el mundo digital y la inteligencia artificial las ha dejado desactualizadas, y que, muchas de ellas bien instaladas durante años, están siendo cuestionadas junto al rol del liderazgo y la cultura corporativa. Se basa en el modelo de Hollywood, que consiste en armar equipos ad-hoc para cada proyecto, que es el que más se adapta al denominado mundo VUCA (volátil, impredecible, complejo y ambiguo) y permitiría a las empresas mayor capacidad de innovación y performance, y que se focalicen en el cliente para poder seguir siendo competitivas. En síntesis, es un viraje de la jerarquía a la red, armar networks de trabajo antes que estructuras verticalistas.