El liderazgo del magistrado como impulso de una abogacía colaborativa y de una justicia mejor
Por Rubén Calcaterra
Como he manifestado[1], sobre liderazgo se ha escrito mucho pero poco se ha precisado tanto en conceptualización como en significados. Este fenómeno se debe, sin duda, a la multiplicidad de premisas y puntos de vista con que ha sido abordado.
De cualquier manera, de toda la extensa bibliografía existente en torno al tema, podemos aislar tres cuestiones:
1.- Casi toda está escrita por psicólogos de profesión que, consciente o inconscientemente, han adoptado un sesgo individualista cuya consecuencia es que el Liderazgo es un fenómeno individual, heredado o aprendido, por el cual un individuo ejerce un influjo personal sobre los demás.
2.- No se encuentra una distinción clara entre Poder, Autoridad y Liderazgo, sobre todo si, traspasando las fronteras de la psicología y situados en los planos de la sociología, entendemos por Poder “la probabilidad de que otro haga lo que yo quiero que haga” y por Autoridad “la probabilidad de que otro quiera hacer lo que yo quiero que haga”, encontramos que ésta no sería otra cosa que el poder socialmente legitimado.
3.- La otra dificultad proviene del hecho que no se distingue bien las condiciones que contribuyen a “crear” un líder de aquellas que sirven para “mantener” un líder, es decir, no se distingue entre creación y ejercicio del liderazgo.
En este contexto, ¿qué es Liderazgo?
Después de transitar por los modelos o enfoques psicosociales (liderazgo como rasgo personal o como estilo de conducta), cognitivos y sociológicos (liderazgo carismático, con sus variantes transaccional y transformador y como negociación, que incluye tanto la gestión del poder como las bases de legitimación de este), mi postura básica fue la de plantear su estudio con criterios sociológicos más bien que sicológicos, aplicando el concepto de liderazgo tanto a situaciones formales como a informales y, finalmente, entendiéndolo en su fase de emergencia lo mismo que en su funcionamiento habitual, para concluir, entre otras consideraciones, que el liderazgo es una construcción social de doble dirección entre el líder y su contexto social y si bien existen personas con cualidades personales que facilitan la legitimación del poder transformándolo en obediencia, no es menos cierto que estas cualidades pierden o cobran fuerza en función del contexto social, de las oportunidades y de las amenazas que la situación presenta en cada momento.
Desde esa conceptualización, me parece destacable la resolución del juez R.David Proctor, del Distrito de Alabama, que comenta Luciano Román en su nota publicada en La Nación, edición del 9 de enero de 2025.
Si bien Román trae el fallo para contrastarlo con lo que pasa en la justicia argentina, en lo que toca a nuestra disciplina, es un ejemplo de liderazgo que promueve la abogacía colaborativa y, con ello, un mejor funcionamiento de la justicia, precisamente en función del contexto social, de las oportunidades y de las amenazas que la situación presenta en la situación con la que se lo contrasta.
Dice Román, textualmente: «Cualquiera que se acerque con lupa o microscopio a un expediente judicial podrá ver un reflejo de la degradación y las miserias argentinas. Hay excepciones, por supuesto, pero muchos son un verdadero compendio de deterioro intelectual, de atajos y pequeñas trampas, de ineficiencias, de chicanas burdas, de mezquindades y de golpes bajos. La Justicia, como otros servicios esenciales, es un espejo en el que se refleja la crisis material, pero también ética, que afecta al país en muchas dimensiones».
Toma como ejemplos la causa de los cuadernos, que recién llegaría a juicio oral casi ocho años después de que los acusados confesaran el pago de sobornos; el caso Nisman, que demoró diez años en imputar al funcionario que adulteró la escena del crimen; el homicidio de Nora Dalmasso, que tiene un giro impactante a 18 años de ocurrido, y por la desaparición de María Cash se detiene a un sospechoso 13 años después.
Afirma Román que «en todos hay un hilo conductor: la mezcla de inoperancia con chicanas procesales que enredan, traban y dificultan los procesos a extremos que conspiran contra el valor elemental de la justicia […]. Muchos abogados “venden” una especialidad en esa materia. Pero si han podido avanzar y tener éxito ha sido por la indolencia, la complicidad o la ineficacia de jueces que, por acción u omisión, consienten esa suerte de juego tramposo en la práctica tribunalicia».
Un caso ejemplar de liderazgo
En contraste con ese paisaje, comenta «un fallo muy reciente de un ignoto juez norteamericano que hoy circula como una curiosidad o “una perla” en algunos ámbitos del derecho. Es un fallo breve sobre una cuestión menor. Pero constituye una verdadera cátedra de sentido común, y es una demostración del liderazgo y la autoridad que debe ejercer un juez: […] el representante legal de la parte demandada pidió que se le concediera una prórroga del plazo para contestar la demanda. Pero el abogado de la demandante, en lugar de aceptarlo sin vueltas, condicionó su consentimiento y procuró sacar ventaja del incidente procesal. Entonces intervino Robert David Proctor, un magistrado de 64 años […] Su dictamen no tiene desperdicio […]. de manera que vale la glosa textual […]:
“En general no existe ninguna buena razón para oponerse a una prórroga como esta, y mucho menos para denegarla. La regla de oro –actuar con los demás como nos gustaría que actúen con nosotros– no es solo una buena regla general para la vida cotidiana, sino también un componente fundamental del profesionalismo en el ámbito legal. Lamentablemente, en los últimos años el cumplimiento de esa regla se está volviendo cada vez más infrecuente en los litigios judiciales. Es hora de revertir esa tendencia, aunque solo sea en esta causa. La condición impuesta por el abogado de la demandante para acordar una prórroga resulta totalmente inapropiada. Semejante sinsentido hace perder tiempo, daña las relaciones profesionales y deja al abogado que niega o condiciona el consentimiento en un lugar mezquino y poco cooperativo. Los jueces esperan, y con razón, que los abogados manejen cuestiones procesales menores, como las prórrogas, sin conflictos innecesarios, y negarse a hacerlo es una falta de principios. Además, condicionar o denegar de esta manera el consentimiento a una prórroga también es un sinsentido por otra razón: rara vez redunda en una ventaja estratégica legítima. A todos nos ocurren retrasos imprevistos, y la verdad es que la cortesía profesional no cuesta nada. Por el contrario, fomentar un clima de buena voluntad aceptando prórrogas normales incluso podría beneficiar al abogado más adelante en la causa, o en futuros tratos con el abogado de la contraparte. El trabajo del tribunal es evaluar si un caso tiene sustento, no navegar en un mundo de tecnicismos. Rechazar una solicitud de prórroga tan razonable huele a juego mezquino. El profesionalismo exige que los abogados elijan sus batallas sabiamente, y las solicitudes de prórroga usuales no son el lugar donde plantar bandera. La oposición del abogado de la demandante no tiene fundamento y por esa razón SE CONCEDE el pedido de los demandados… Además, el tribunal ORDENA que a más tardar el 31 de diciembre de 2024 los abogados, tanto del demandante como de los demandados, vayan a almorzar juntos. La cuenta la pagará el abogado de la demandante, y el abogado de los acusados dejará la propina. Durante el almuerzo, las partes discutirán la forma de actuar de manera profesional durante el resto de este caso. Dentro de los diez (10) días posteriores al almuerzo, las partes DEBEN presentar un informe conjunto que describa la conversación que tuvo lugar durante el almuerzo y el monto de la propina dejada.
HECHO y ORDENADO el 26 de noviembre de 2024.
FIRMA: R. DAVID PROCTOR – Juez de distrito [2]
Con un estilo y una elegancia que podrían considerarse típicos de la cultura anglosajona -continúa Román-, el magistrado de Alabama reivindica valores que trascienden cualquier diferencia entre sistemas judiciales: la lealtad profesional, la buena fe y el juego limpio, pero también el sentido común. Exhibe, además, algo que acá no abunda: el liderazgo de un juez dispuesto a jugar su papel y a poner las cosas en su lugar. Es una autoridad que en la Argentina han resignado los jueces, pero también los docentes, los padres y las instituciones en general.
El fallo impone, también, la búsqueda de entendimientos a través del diálogo: otra rareza para una sociedad como la nuestra, en la que parece mal visto que los adversarios se sienten a una misma mesa.
En una carilla y media, en definitiva, este lejano juez de Alabama ofrece una lección que podría servir para un país como el nuestro, necesitado de fair play, de sentido común, de diálogo y de sensatez. Muchos jueces argentinos podrían sentarse a almorzar con el doctor David Proctor. Harían bien en pagar la cuenta y la propina.
Citas y referencias:
[1] Calcaterra, R.A., El conflicto como sistema, Astrea, Buenos Aires, 2022, pp.43/45
[2] Traducción de Jaime Arrambide.